煤炭大集團管理體制創新的理性思考

   管理體制是企業的上層建筑，屬于生產關系的范疇，生產關系應適應和服務于生產力的發展。近十年來，中國煤炭大集團快速重組和擴張發展，必然引發其管理體制創新的熱潮，如何推進煤炭企業管理體制創新呢？為此，筆者首先對企業管理體制的概念、內涵、內在要求、選擇模式等作一探索。

 一、我國煤炭大集團發展狀況的簡析

       我國煤炭企業經過近十年的快速發展，當前煤炭企業結構及發展狀態：一是煤炭企業尤其是大型煤炭集團的規模迅速擴大；二是企業內部出現煤炭產業與數個非煤產業并存的產業多元格局；三是形成國有獨資和多方投資結合產權多元的企業；四是多數煤炭企業尤其是大型煤炭企業己經走出本區、本部生產經營的圈子，實現跨地區、跨省區、跨國經營。煤炭企業傳統管理體制及管理方式己遠遠不適應企業的現實狀況了。主要表現：一是組織管理體制設置不合理；二是各層職能劃分界是不明確、不適當；三是工作流程不順暢；四是管理人員思想觀念、業務素質不適應等，這種情況必將影響和制約煤炭企業的快速高效發展。

二、關于企業管理體制概念的認識

      企業管理體制是一個組合概念。所謂企業管理，指通過對企業內部各種生產要素進行計劃、組織、控制、協調，優化資源分配，從而實現組織目標的企業行為。所謂管理體制，指組織框架，包括五方面內容：一是上下層次的總體組織框架；二是集團公司總部的法人治理結構；三是總部職能部門的組織架構；四是上下單位、治理結構、職能部門各層面的權責界定與職能劃分；五是組織架構的運行機制、運作流程。企業管理體制指承擔并完成企業使命的組織體制及運行機制，它包含組織框架、責任制度、運行機制三方面的基本要素，三者有機結合，缺一不可。

三、企業管理體制創新的主體內涵

      企業管理體制創新，重點在"創新"上，就是適應內外部形勢變化要求，及時、適度地對原企業管理體制進行調整、改造、改革和創新（包括機構調整和權責、職能的重新劃分調整，運行流程、運作程序的重新設計等），以創造出更加適應企業發展的管理體制和運行機制。

(一)企業管理體制的主要模式。當前國內外企業中，典型的管理體制模式主要有：直線職能制、事業部制、矩陣制、母子公司制。它們各有其優缺點和適用范圍。

(二)企業管理體制呈現的新特點。企業管理體制隨著企業規模的發展壯大與企業外部環境而不斷調整更新。起初企業剛創建時，一般采用直線職能制，當企業在完成資本原始積累后，一般都要通過橫向或縱向購并，實現規模擴張、地域擴展、垂直一體化和經營多元化，當實行多元化經營后，直線職能型結構就難以適應，這樣事業部、母子公司制就應運而生了。幾種典型的管理體制模式相繼出現后，隨著時代的發展，企業管理體制仍在不斷創新變化，出現了一些新的特點。
  

     上世紀80年代以來，為適應經濟全球化、信息化的新形勢，以提高企業反應能力，節約管理成本，減少管理層次為特點的扁平化組織結構，成為探索方向，虛擬組織、矩陣、網絡組織結構廣為采用。國際上，企業的管理體制呈現出更加復雜、混合形態的特點。國內，企業的組織結構呈現復雜多元和過渡特點。多數企業集團以"以母子公司制為基礎，同時存在事業部或直線職能單元，并或多或少地保留著一些計劃經濟時期的管理體制痕跡"。

三、煤炭大集團管理體制創新的內在要求

     煤炭大集團要進行管理體制創新必須明白其本質目標、主要支撐點、適應評價要求和思路方法，這些雖然理性了一些，但卻是必須認識和了解的，否則，就會處于盲目創新狀態。

(一)管理體制創新的根本要求：企業的生產關系要適應和服務于生產力發展，這是企業體制創新的最根本要求和總的目標。

(二)體制創新的兩個支點。管理體制創新的兩個重要支點是： 支點一，管理體制要適應和服務于于企業的現實生產力(產業布局、經營規模、區域分布、業務特點等)狀況及其發展的需要； 支點二，管理體制要服務和支持于企業未來發展戰略(戰略價值、戰略方向、結構優化、資源配置等)的需要。

       在企業管理體制創新中要很好的把適應現實和服務于未來協調統一起來，做到管理體制既能滿足服務現實企業生產力需要，又能支持和服務發展戰略。這是企業管理體制創新所應認知的兩個基本要求。

(三)體制創新的"四性"要求

      管理體制創新要體現"四性"要求是：

      一是適應性。必須立足于企業實際（現實和戰略）需要。

      二是認同性。企業管理體制無所謂先進與落后之分，關鍵要適應生產力發展，能得到管理人員與職工的認知和認同。

      三是操作性。各層面、各類人員在各個階段、各個環節、各個層面能夠實施操作，而且上下關系比較順暢。

       四是實效性。管理體制創新要能為企業的決策、經營、管理、日常運作帶來效率和效益。

四、設計企業管理體制的思路與方法

       (一)關于大型企業管理體制的層次結構的確定：按功能劃分，有的企業分為決策中心、利潤中心、成本中心三個層次；也有的企業為兩層，一層為決策中心，一層為利潤中心和成本中心的混合。

       (二)關于單個企業的確定：按產業（產品）、業務性質確定，一個基層實體企業應集中搞單一產業，實行專業化生產。

       (三)關于企業或企業集團調整和變革的方法：
企業結構的形成：市場（客戶）決定產品，產品決定產業，產業決定于企業，產權決定于企業性質。反過來講，建立企業，要以產權為紐帶，以產業為基礎，以產品為載體和以市場為導向。

        (四)關于集團總部機關部門的設置思路：即根據煤炭大集團總部管理功能定位來細分明確業務工作任務，以工作任務量來確定職能，以職能確定部門設置和工作人員的定員。具體講就是依據業務量的類型、大小和現在與未來的變化趨勢來決定其機構設置的模塊，機構模塊決定部門職能的定位，職能部門的定位決定機構的定員。

(五)關于管理體制創新的空間定位評價：

      1、在上下之間定位評價上：一是從上邊來講，依據新的功能定位行使權能，對所屬企業資產、產業、人員及各類要素資源能控得住、運營得好，同時，要把握好"度"，控放適度；二是從下邊來講，依法享有充分的生產經營自主權，能做企業生產經營必須做的事；三是從上下之間的關系來講，權責界定要合法合理，清晰，上下順暢，運作有序、高效。

      2、在內外之間定位評價上：一是從適應外部來講，就是對（市場）信息感應要靈敏，反應快捷，應變迅速，能迅速采取應變措施，保持競爭力，體制精干，運作高效；二是從內部運行來講，企業內部生產經營要素、各類資源的配置利用要得當而高效，運行機制靈活；三是從內外關系處理方面來講，外部的變化能夠引導內部的資源整合和運營，內部的應變整合要強有力支持外部市場變化的需求。

五、煤炭大集團管理體制模式的選擇

      目前，大多數煤炭大集團為國有獨資或控股的企業，并且其業務龐雜、包羅萬象。在管理體制創新的進程中，需要根據內部不同的產業類型設計出相應的管理體制模式：

       第一，對主體產業的管理方式：主體產業是集團公司利潤的主要來源，總部對其一般實行分公司、事業部或者全資子公司的管理方式，以掌握資源調配和生產經營的充分主動權；

       第二，對輔助產業的管理方式：輔助產業為集團公司利潤和實現戰略目標的有力支撐，對其一般實行控股子公司、參股子公司的管理模式，給予較大生產經營自主權，減少集團決策風險和經營風險；

      第三，對后勤業務的管理方式：當前，在國有企業不能有效移交企業辦社會相關產業的情況下，后勤業務仍為國有企業的一種過渡性產業。集團公司對其一般采取分公司、事業部或模擬市場運作的管理方式，以方便內部交易，減少運營成本，保證集團利益的最大化；

      第四，對新建項目的管理方式：為有效利用外部資源，增強企業經濟規模，實現產業擴張和規模經營，對新建項目，一般采取控股子公司，部分采取參股子公司管理形式。如果集團公司實力雄厚，也可采取分公司管理方式。

來源：中國煤炭報